创业容易守业难，关键在于民营的老板企业、裙带文化束缚了企业的发展。民企如何才能摆脱“短命鬼”的厄运，实现可持续发展呢？

      民企速兴速衰的根本原因，在于把精力都放在内部管理和传统商业竞争手段上，忽略了战略的设计与实施。阿尔温托夫勒说：“对没有战略的企业来说，就像是在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。”民企在确定自己的发展战略时，非常重要的一点，是把自己放在一个什么样的位置、选择一个什么样的产业。对大部分民企来说，最初从事的产业很可能并不是自己可以持续成长的产业，原来能够帮助自己赚钱的行业走到一定时候很可能就该放弃。
　　企业战略是企业发展的精神支柱。战略设计正确与否，直接关系到企业的成败。在确定企业发展战略的时候，一是要对市场有一个准确的判断。二是要找准自己的比较优势。三是要规划好目标的远景，近期、中期目标要具体，长远目标更要明确，不能含糊不清，模棱两可。

　　市场经济本身就是一种竞争经济，缺乏竞争力的企业是难以在市场经济中生存和发展的。然而，竞争本身的确是一把双刃剑，它可能会使企业获得更多的市场份额，也可能会因竞争成本太高而使企业利润减少，甚至亏本倒闭。所以，现在不少的长寿企业总是遵循超竞争理念来求得发展。所谓超竞争理念，与竞争理念不同的是竞争者退出原来的跑道，不去与别人抢第一，而是自己重新设置一条跑道，自己同自己赛跑，怎么跑都第一，从而既获得产品领先期的市场份额，又获得了超额利润。

      民企在创业之初是很难获得外部资本的，往往只能靠自有资本起家。你说你有发展的能力，但别人凭什么相信你？凭什么要把钱投给你？当企业持续发展一段以后，你的能力显示出来了，别人可以直观地看到了，这时就要想办法获得社会资源。至于如何获得社会资源，则要从企业自身的实际情况出发，不要两只眼睛总是盯着资本市场，把上市当作唯一的途径。要知道，上市的成本是很昂贵的。民企要有持续获得资源的能力，最主要的是靠良好的信誉和社会形象。

　　未来的市场竞争在很大程度上将是品牌的竞争，未来的消费者在选择商品时相对于产品本身，更看重的是产品的品牌、信誉与服务等无形的价值。

     民企在创业之初，往往是靠个人打天下。但当企业成长以后，个人英雄主义就行不通了。企业要持续发展，就要聚集精英，组建管理团队，将个人的魅力与资源组织化，依靠团队的智慧，实行现代管理。管理团队的建设，一定要注意处理好两个问题。一是元老问题。二是接班人问题。

     民企一定要有培养接班人的强烈意识，不能沿袭中国人的传统，等到病倒在床上，剩下最后一口气的时候才把子女叫到身边留遗嘱，而外国人一有资产的时候就要留遗嘱，并根据情况的变化进行正常修改。

     民企也是这样，往往都是在人老了、身体状况不行了、不得不退休了的时候才选接班人，结果，只能是应了一句老话：“富不过三代”。企业每年都要讨论接班人的问题，因为什么事情都可能随时发生，必须防患于未然。这一点，柳传志做得也不错，从联想创业开始，他就选择了杨元庆和郭为作为接班人，并且很早就给他们独当一面的锻炼机会，让别人知道他们，让政府知道他们，让市场知道他们，才实现了联想的理想交接。