为什么我们看错了温州 ? 因为我们没有真正理解家庭企业和家族企业。家族企业正是温州成功的谜底之一。

    90年代初，不少经济学家考察温州后，赞不绝口的同时往往留给当地干部一句话：“尽快建立大企业集团。”更有专家断言，温州经济必定会停滞，因为温州企业不上规模且专业市场衰落。有人甚至预言“温州经济增长速度不会超过10%”。然而事实让他们大跌眼镜，温州经济年增长率为20%，其99%的企业为家族企业和中小企业，而那些人为的集团企业却陷入僵局。

    老太太的启示

    民间有一句评价苏南模式与温州模式差别的话：“苏南每镇有一二个能人，温州个个是能人。”因为温州的起家是靠家庭工厂，社会总动员。老书记董朝材认为：“温州人看到有生意可赚，第2天就弄台机器先干起来，机器可以放在家里或朋友的仓库，行了，再盖厂房，大了才请管理人员，这要是在其它地方半年也论证不下来。”

    温州家族企业以简陋换得速度，换得试错机会，“温州人有10万元，绝不会象内地人只用5万，留5万备急，他不仅把10万全投进去而且还借款，以便在市场上尽力获得竞争优势。”一位以打工仔身份考察当地经济的贵州干部说，许多温州人不惜失败后又重操旧业弹棉花。

    温州家庭企业出于对家族成员的信任，决策非常快，承担风险能力很强。他们做生意完全是有利就做，不看国家计划与规划，所谓“脚踩西瓜皮滑到哪算哪”。镙丝大王刘大源原先是卖煤油灯的，他从中发现煤油灯当中的铆钉利润更高，就专门做起了铆钉生意。金乡一开始做的是学校饭菜票印刷，后来才发现校徽利润更高，成为“徽章之乡”。

    温州老板大多从事第一线生产，东阿外大酒店老板每天凌晨2:00起来买菜；红泥老板能精确说出1斤青菜加工后还剩几两；不少老板扮成打工仔去深圳的台资企业学成本控制。温州老板不肯放弃一线参与，是害怕自己对企业和行业利润失去亲身感受。
温州人有利可图才去做的主见是很难动摇的，“正泰集团”南存辉讲起当年办集团企业的故事：“政府一直要我搞企业集团，我不干，因为我想不通有什么好处。两年后，一个外国企业一下子要买100多种低压电器，我只能生产几种。我想我可以帮他收集，然后一起卖给他，结果一问工商局行不通，必须是一个集团才行，这时我才想起联合起来做集团。”

    这种完全由眼前利益决定的家庭企业方式在初期可能显得布局混乱，但最终却使温州从大量筛选中找到最适合比较优势的产业。据老书记董朝材3个月调查，当时温州家庭企业平均投入1元产出可达10元，而国企却是投入10元产出1元，这种完全由市场利润牵引的家庭工厂为温州确定了长远的基础。

    家族企业的短期逐利性使其每选择一个产品都先在本地试销，有前景再做大，这也使温州选择了老百姓用得最多的东西，如皮鞋、衣服、眼镜等，并使其价格最接近中国广大城镇与农村的心理价位。这是温州小商品做出大事业的原因。

    温州在80年代起了中国商品质量与价格调节阀的作用。当时中国只有质好价昂与低质低价两类产品，而温州人生产出款式新潮、质量一般、价格较低的产品，例如80年代中国只有3000元1套的全毛西服，温州人用30%毛、70%毛纤的啥味呢替代全毛，生产出式样一流而仅售500元的高级西服，从而开始了温州服装业的发家史。

    当年温州政府提出的口号正是“大力发展家庭工业。”老书记袁芳烈说：“当时的政策制定对我启发最大的是一个农村老太太，她家里有5台制松紧带的机器，每年纯利5000元。我想一个老太太是一个车间，100个老太太就是一个大工厂，一年纯利50万，在1980年这样的企业哪里去找？”

    一哄而上的好处

    家庭企业不容易扩大，相同规模的家族企业发现一个利润行业往往一哄而上，过度竞争。然而正是这种一哄而上，形成了温州不少产业不可替代的竞争力。

    例如温州防风打火机刚有规模时，欧美的中间商找上门来，大家见有利可图，92年下半年到93年不到一年时间，成品厂就从500家增加到3000家，竞争惨烈。各厂家压缩成本，推出新品，两年后，2500家倒闭又回到500家，但经过这一哄而上，剩下的500家全是成本高手，致使原行业老大日本80%的企业倒闭，从而占据全国80%、出口99%的市场。柳市在1998年也爆发了这种“亡命”竞争，近千家企业价格大战，70%在亏损线下，300家企业倒闭。这种竞争形成了在全球都无可替代的核心能力，使温州在自己产业上的份额越来越大。

    竞争中，这些家庭企业发现，从产业上看，那些日常用品往往品种繁杂，扩大其规模并不能降低成本，只有推出新品加快生产周期才行，因此温州企业往往不惜巨资投入设备而不是做大。温州大部分家庭企业用的是世界一流设备，与日本、意大利、美国是同步的，这种趋势始于1995年，是竞争的结果。

    曙光印刷厂是温州最大的印刷厂，厂长朱诗力做第一笔大生意时，别的厂需要半年，他却仅用了13天，最后，13个日夜没在床上睡过觉的他，倒在订货客户办公室睡着了。瑞安塘下韩田村专门生产汽车配件，859个企业全部是家族企业，工业产值8个亿，按该村人口计算，人均产值80万。他们开发新品种只要37天，而南京某大型国企厂连头带尾需要1年。北京徽标厂3-5个月开发1个品种，金乡徽标厂只要12天。由于家族企业的灵活性，他们可以超乎常规地调动人力物力，而无须遵守大企业可能保持的规则。由于企业小，温州厂长往往自己在第一线，保持对产品的决断力。

    有趣的是，温州的情况与台湾相似：众多家族企业拥挤在电脑与电子产品加工领域，激烈的竞争使台湾企业在工艺制成方面处于全球领先水平，导致当时在台湾设厂的美国、日本企业失去成本优势，被迫迁往大陆。

    独创的中国企业鸟群

    从单个企业规模来看，温州的家族企业的确没有在现代化大生产中存在的理由，但如放宽观察界线，从地区领域看，温州家庭企业是一种世界领先的生产方式。

    世界首先出现的是手工制成方式：工艺好、可定制但产量少。后来发展成福特式的流水线方式，其关键是产品零件具连贯性和可互换性，它之所以在美国产生，是因为美国公民平民化明显，大家收入差别不大，希望价格实惠，因此有了大规模生产的可能。但这种方式的弱点越来越明显：库存多、变化新品种慢且成本大，因此产品品种少，不适应现代社会个性化特色。基于对这种方式的改进，日本发明了精益生产方式，即改进车床，可生产小批量零件，在各车间灵活组合，做到零库存、多品种。由于日本人协作性强，形成了与协作厂的联动，日本汽车行业就因此一度打败美国。现在这种方式已在全球扩散。

    温州的家族企业方式是不同的。柳市龙头企业正泰集团，其实只有10%的关键部件自产，其余90%向800家协作厂公开招标，成本只有国企的1/3。再以温州打火机行业为例，500家成品厂只是金字塔，下面还有2000家打火机零件厂，一个成品的零部件常常只有50%是自已生产的，其余则由2000个厂家提供。比如打火机专用的工业标准0.5mm-88mm镙丝，就有上百家厂商可以提供。这上百家镙丝厂商是竞争关系，而缧丝厂与成品厂又是协作关系。

    这种协作很奢侈，是以下一级厂百家竞争为基础的，同时与日本不同，由于中国企业家族独立性强，协作厂与成品厂不是依附关系，因此只要一个零件厂的技术进步了，也许500家成品厂都可以享受到。这样，一个协作群好比小鸟集合成的鸟群，有如乌云般的形体又有小鸟的灵活性。日本精益方式中，大厂的各个车间是没有竞争关系的，而温州打火机各个厂却好比日本厂的各个车间，车间之间却有竞争，从而避免了大公司病。

    温州打火机的进步是从2000家零件厂全部购买英美最先进的车床开始的，这种技术进步的规模是一般厂难以想象的。

    再以慈溪大唐袜业为例，一个镇8000家家庭企业，平均每家织机仅8台，每家都谈不上是完整的企业，但全镇将做袜子分成10个环节：1000家原料厂、300家缝头厂、100家定型厂、300家包装厂、200家机械配件厂、600家营销商、100家联运商……分工明确，合起来好比规模庞大的企业，任何订货量都能消化，年产48亿双袜子，产值达90亿人民币。同时，这些企业对市场反应迅速，没有大公司的迟缓病。
大鸟会被击垮，而鸟群却击不垮，因为它有形又无形。比如家族企业“金乡徽章厂”，它以100台压力机、50台烘箱控制了成品规模，一有订单就分包给同乡上百家企业，订单减少就有散掉100个工人，这100个工人凭技术还可以在其它小规模徽章厂找到工作。这里任何一个厂都可以接规模惊人的订单，只要将一部分订单转让即可。这种方式使温州即使在宏观经济最差的情况下也能高速发展。
 
信息来源：中华企管网