中国民营企业走过了30年，第一批创业者往往都出生于上世纪五六十年代，赶上三年自然灾害、上山下乡、下海创业等“历史进程”，他们的子女多数是80后、90后。现在父辈打拼下的天下，该是子承父业的时候了。不过，新的问题出现了。

　　这批最早一代民营企业创业者的子女,靠继承家产,拥有丰厚财富,江湖人称“富二代”。但通过《中国经营报》调查却发现，他们或面临不同的人生选择，或面临能力不能胜任的情况。

　　谁能成为新一代民营企业掌舵人？从一世到二世，信奉“家天下”的民营企业家们是否别无选择？

　　方太集团董事长茅理翔曾断言：“在未来5至10年，将有一部分家族企业在交接班中消亡……”民营企业在继承与发展间，做大抑或死亡？请看本期特别报道。

　　“中国式继承”之总述

　　“家天下”与儒家抱负

　　中国家族企业的现状，孟浩然的诗里即有描写：“人事有代谢，往来成古今；江山留胜迹，我辈复登临！”很多领先的民营企业，创立于上世纪80年代，随着创始人的老去，接班问题如期而至。

　　越是久负盛名的民企老板，越是率先遇到传承的挑战，比如万向的鲁冠球，华西村的吴仁宝。他们以极大的机会成本去赌一把，赌自己有个“好男儿”，从而完成从一世到二世的惊险一跳！

　　但事实上，他们真的别无选择吗？

　　回归基本点——文化的宿命

　　家业难道不传给子女？子承父业首先因为爱他们，同时也许与本土宗教里“香火继承”的概念有关：据说人死后在另一个世界的生活质量，很大程度取决于后人的香火祭奠。如果没什么家产留给后人，就没有把握祭奠会如期如质如量进行。可见，把家产和事业留给子女既是爱他们也是爱自己，天经地义。

　　西方人不一定这样想。按照基督教的说法，人类都是上帝的孩子。生前财富的获得，是上帝的眷顾；死后上天堂还是下地狱，取决于上帝对其一生善恶的评判，与后代财富多寡无关。于是，像卡耐基、洛克菲勒那样，晚年捐出巨额财富做慈善，能抵消财富获得时可能的“原罪”，有利于获得高分，增加上天堂的机会。这样算下来，捐给社会比留给子女更划算。

　　除了宗教传统，历史的烙印也很深。中国经历了世界上最长的封建社会，“家天下”的观念根深蒂固，不少企业家有“帝王崇拜”：企业是自己的“小小帝国”，希望代代相传，从一世到万世。正如《过秦论》中所说：“天下已定，始皇之心，自以为关中之固，金城千里，子孙帝王万世之业也！”

　　不过，不少“富二代”却无意成为“富二世”，至少还不急于把“天下”接过来。最近有调研显示，只有20%的“富二代”明确要接班。他们觉得，已经富可敌国，何必苦苦奋斗，重走第一代的老路。不如专注于从富到贵的转换，同时享受人生。 还有些“富二代”比较西化，追求自我，崇尚独立，不是简单地去接家族企业，而是在广阔天地走自己的新路。李嘉诚的小儿子李泽楷，不去依附父亲已有的产业，而是在通讯传媒等新领域开疆拓土，打造“盈科”系企业。美的老板何享健的儿子何剑锋，同样在家族企业外创业：1994年开始在顺德做小家电贴牌生产，虽然是依托美的，但毕竟另起炉灶。8年后更名为“盈峰集团”，拥有5个实业公司，并从美的收购了易方达基金25%股权，从实业转向投资，走出独立的道路。

　　接班人选——何必急于上位

　　总结起来，有四种“富二代”类型不适合快速接班：品行不端，兴趣不高，能力不足，准备不够。

　　首先对“纨绔子”要非常谨慎，而这在“富二代”里并不罕见。正泰集团曾酝酿成立“败家子基金”，让不合适的第二代不必加入企业就衣食无忧，不失为高招。如果把“江山”传给秦二世或隋炀帝这样的接班人，的确会祸及基业。

　　对于那些接班兴趣确实不高的第二代，其实不用勉强，因为做企业千辛万苦，需要极大的内在动力，是不能强求的。汇源的朱新礼，没有马上要求退伍的儿子介入经营，更没有规划其接班，因为其更愿意追求企业之外的事业。这样做是理智的。

　　对于能力欠缺的第二代，创始人不能被期望冲昏头脑，虽然这很难。力帆的尹明善很清醒，当看出儿子尹喜力经营工厂心不在焉时，另外聘用厂长辅佐他，后来派他去经营足球，发挥其所长。最不清醒的是王安，非得让平庸的儿子接班王安电脑，结果骨干流失殆尽，一代巨擘以破产收场，令人扼腕。

　　也有顺利的，山西首富海鑫钢铁董事长李海仓被枪杀时，儿子李兆会还在澳洲读大学，最终他爷爷拍板由他接班，而不是身居公司要职的叔叔们。这完全符合中国王位继承的原则，所以并无异议，结果也不错。

　　纠结的二代——还有别的选择吗？

　　但这毕竟是小概率事件，绝大多数“富二代”需要更多的时间学习。当年大中电器做得风生水起，接班问题却困扰张大中。为了在出售谈判中掌握主动，张大中任命儿子为某门店店长，对外释放强烈信号：别以为我儿子是不能接班的！不过，最终大中还是被出售了，因为老张很清楚，从店长到CEO，不是可以速成的。

　　虽然“富二代”接班并无悬念，但以笔者的接触，“富二代”的平均能力，还是要低于他们同龄的优秀经理人。这不难理解，既有成长环境的区别，也因为后者是脱颖而出的佼佼者。因此，能否把优秀经理人真正融入，将是决定未来20年民营企业成败的关键。

　　在一世到二世的传承中，稀释一点股权，笼络一批人才，建立一个体系，向现代公司治理前进一步，将是中国家族企业长治久安之道。

　　作者系长江商学院战略学教授、副院长

　　贤哥10年 格兰仕“赌命”

　　作者: 王永强

　　2010年七八月间，一条“格兰仕科技全球共享”的主题广告片在中央电视台等媒体多个黄金时段亮相。

　　这也预示着，现年45岁的梁昭贤，自2000年担任格兰仕集团（下称“格兰仕”）执行总裁以来，目前正进入格兰仕“二代接班”的第三阶段。

　　在格兰仕内部，公司董事长兼总裁梁庆德被员工亲切地呼为“德叔”；而作为德叔唯一的儿子，26岁的梁昭贤从1991年出任格兰仕常务副总经理起，即有着浓重的接班味道。亦因此，梁昭贤在公司内被称为“贤哥”。

　　1991~2000年，是贤哥在格兰仕的第一阶段。彼时，负责公司销售业务管理的梁昭贤，伴着格兰仕1992年开始起步的微波炉业务，同步成长。及至2000年，梁昭贤接任执行总裁，格兰仕已是全球微波炉No.1，雄心勃发的贤哥急于用一些新业绩向德叔和各界证明自己，为此，他瞄准了空调领域，希望夺下空调产能的全球第一，为格兰仕的发展和德叔的放心交权奠定新基调。

　　然而，2000年来的9年间，作为贤哥接班的第二阶段，梁昭贤赢得的最大肯定是2009年底入选CCTV中国经济年度人物。在这项评选中，德叔曾分别在2002年和2007年两获提名，却始终未当选。

　　当然，外界的褒贬有时并不重要。在贤哥力主将空调打造成格兰仕第二个世界第一的9年间，格兰仕空调在2009年的销量约为200万台，销售额不到百亿元。

　　或许是因为如上种种，2010年，德叔已经73岁了，还是没有选择将格兰仕董事长兼总裁的职位交出去。

　　量or质

　　德叔是否有点儿太过恋栈？数字也许最能说明问题。

　　长期以来，格兰仕都以微波炉“价格屠夫”的形象出现在市场上。靠OEM起家，靠“合理低利润”搏杀，格兰仕通过逾10年的价格战，将三星、三洋和海尔等国内外家电巨头挤出微波炉领域；格兰仕微波炉当下最大的竞争对手——美的微波炉亦曾一度被格兰仕的“摧毁产业投资价值”理念“收拾”得报亏3000万元、逼近退市。

　　“微波炉企业主要依赖出口，一般外贸出口占其全部产能的70%以上。考虑到价格因素，虽然在微波炉的产销数量上格兰仕仍然是第一位，但如果乘以商品单价，在产品单项年销售总额上，美的很可能已经超越了格兰仕。”一不愿透露姓名的业内知情人士告诉《中国经营报》记者。

　　据《中国经营报》记者了解，贤哥执掌格兰仕的这些年，格兰仕空调投入的巨额资金甚至可以再建几个格兰仕，但格兰仕空调始终未能掌握代表“低碳节能”趋势的变频空调技术。

　　“说到底，贤哥一直是靠价格战竞争的机会主义者。2008年因为金融危机，此前空调产能远大于格兰仕的格力、美的，都在铜价处于高位时囤积了不少原料。而铜在空调生产原材料中所占比重较大，所以当格兰仕有机会在2009年低价买入大量铜之后，格兰仕空调在业内又是大打价格战。”该知情人士表示，国内家电业长期为低利润困扰，除了价格战因素外，技术研发和品牌上不去是关键原因，但海尔、美的、格力、海信等均大力加强技术研发和品牌塑造，格兰仕在这两方面的差距已经凸显。

　　怎样超越

　　在这样的境况下，德叔当然不会放心“交班”。

　　另一熟悉格兰仕的知情人士则透露了一个细节。2009年，顺德区农村信用合作联社（下称“顺德农信”）准备改制，发起设立“佛山顺德农村商业银行股份有限公司”（下称“顺德农商”）。德叔和贤哥均持有顺德农信的部分股权。顺德农信遂找到德叔，希望德叔能够将其所持股权转让于贤哥名下，这样，贤哥就可成为顺德农商的董事。但德叔最终也未同意转让，最终，父子俩人双双落选顺德农商的董事名额。

　　“德叔是中国家电业的一方枭雄，贤哥想超越他，让格兰仕再夺一个世界第一，想法很好。但是，外部环境和竞争对手都变了，贤哥必须得想明白到底怎样才算超越。”前文知情人士称，把企业做大、完成产品品类的另一个世界第一固然是很好的超越，但企业二代接班人更多的还应从管理制度设计、企业治理结构、公司“去家族化”等方面入手，这样，企业发展得好，同样是对于第一代创业者的超越。

　　格兰仕至今仍是个“家族企业”。而美的以事业部制、股权激励等全面引入职业经理人的架构后，董事长何享健就享受到了打高尔夫的乐趣。

　　“美的是以体系突破产品，格兰仕是以产品突破体系，两者的较量早就分了高下。”知情人称，在空调并未获得实质突破的情况下，2010年，贤哥提出“综合领先的白电战略”和3～5年内实现销售额过1000亿元的目标，难免有转移视线之嫌。2009年格兰仕年销售额约300亿元。

　　格兰仕助理总裁兼新闻发言人陆骥烈在接受专访时曾透露说，为了配合千亿目标的完成，格兰仕将在巩固微波炉、空调以及小家电三大业务的基础上，2010年大举进入冰箱洗衣机、厨房电器等新领域。

　　2000年时，格兰仕10亿元高调进军空调业，梁昭贤有句颇为悲壮的名言：“别人在赌钱，我们是在赌命。”但10年过去了，并未赌赢的贤哥拿什么赌未来？

　　对标企业——美的

　　多年来，美的一直被拿来同格兰仕比较。

　　被业界称为“美的太子”的何剑锋则是美的集团董事局主席何享健的儿子。1967年生人的何剑锋比梁昭贤小两岁，但与梁昭贤早早进入格兰仕“体内”培养不同，何剑锋一直是“体外”磨练。

　　1994年，何剑锋在顺德创办现代实业公司，后改名盈峰集团。帮美的做小家电OEM（即通常所说的“贴牌生产”）。盈峰集团与美的集团“关联交易”不断，业界也多把这些交易同美的集团的未来接班人培养加以联系。何剑锋似乎甘于美的集团之外，乐得更多转向金融投资领域，美的“家族接班说”变为职业经理人引领发展已成共识。

　　力帆上市 解困家族治理

　　作者: 寇建东

　　尹明善“消失”了？！

　　“以前，给老尹打电话或发短信，他总是能回。可现在，短信过去如石沉大海。”对于老尹的突然“消失”，有接近尹明善者说，力帆已进入上市静默期。

　　完成整体上市，是年已72岁的尹明善最大的心愿——这不仅关系到当下力帆的生存与发展，更关乎未来的力帆将“‘帆’落谁家”。

　　上市解困现状

　　“你别问了，我真的什么都不能说。”和突然“消失”的老尹一样，他身边的高管也集体“失语”。

　　显然，已在上市之路上跋涉四年多的力帆进入了最后的冲刺阶段。“我了解到的信息是，力帆这次申请的是将汽车和摩托车资产以IPO方式在A股市场上市。”有熟悉力帆的业内人士透露说，力帆上市已通过证监会的审批，不出意外，将在9月份登陆A股市场。

　　力帆如此迫切的上市，和其资金状况有关。力帆在2005年底获得轿车“准生证”，正式进军汽车制造业。其首款轿车力帆520在2006年上市。然而，彼时的摩托车业单车利润大幅下滑，一度达到30元至40元/辆的微利水平；而渴望造汽车的尹明善又已在轿车研发和生产上投入了巨资。

　　“力帆上市后募集到的资金将用于力帆轿车第二工厂等项目。”尽管得到了“封口令”，但前述力帆高层还是透露了些许信息。

　　力帆轿车第二工厂同样位于江北的力帆汽车基地，设计年产能5万辆，是力帆轿车项目的一部分。据了解，尹明善拟定投入45亿元扩充产能，前期力帆已自筹24亿元，尚有20亿元左右的资金缺口。

　　“纵观全球，没有一个优秀的汽车企业不上市。”对于上市融资，尹明善曾做过这样的注脚。上市对老尹来说还有另一层更为深远的意义——通过将公司的公众化，彻底解决力帆家族式企业的公司治理结构。

　　小尹接班无望

　　作为家族式民营企业，除了上市，为自己挑选接班人是困扰老尹的另一难题。

　　1992年，尹明善以54岁高龄下海。从摩托车配件开始起家的他，经过八年“抗战”成就了自己的摩托车帝国。

　　力帆如何转型，严峻地摆在了老尹面前。而关于他的接班人问题也被摆上了桌面。2003年1月13日，刚过完65岁生日的尹明善当选为重庆市政协副主席，成为中国改革开放后第一位进入省级领导岗位的民营企业家。

　　一个现实的问题是，已65岁高龄的老尹如何“分身”政界和商界（2002年4月，重庆力帆收购重庆客车厂55%的股份，初涉汽车制造业）。在2004年一次接受采访时，老尹自称“三分之二时间用来参政议政，三分之一时间用来经商”，并且“原来我最害怕的就是富不过三代，就是怕没有接班人，那现在还行，真的还行（指力帆聘用的职业经理人帮助他打理公司）”。

　　真的还行吗？实际上，老尹后来给出的答案是否定的。

　　2005年5月的一天，尹明善坐到了施振荣的身边。这是央视的一期《对话》栏目，话题便是“家族企业如何挑选接班人”。

　　在这档节目上，施、尹二人对家族式企业接班人的问题激辩不已。在老尹看来，家族制的管理制度还会延续很久，而且要保持五十年不变。老尹说，把力帆交给自己的孩子“我放心”。

　　但老尹的公子，1971年生人的尹喜地显然对此有些“心不在焉”。这位喜欢让别人称他为“精彩哥”的现任力帆足球俱乐部董事长虚职的“力帆接班人”，在老尹创业之时便加入了父亲的企业。当力帆旗下的摩托车厂数量达到5家时，尹明善将其中的3家厂交给儿子尹喜地来打理。不过随着时间的流逝，小尹的兴趣并不在此，“玩车”是他现在的“主业”。

　　现在上市成为了尹明善的“双刃剑”，“我坚持家族式企业，上市会对家族化的管理有一些约束，上市是为了融资来补汽车的资金链，那只是一个方面的考虑。上市可以实现的是制度化和国际化的跃进，这方面的意义没有人意识到。如果单是资金的问题，我没有必要一定上市。”

　　对标企业——方太

　　2006年，方太集团创始人茅理翔创建了方太家业长青学院。茅自称这是他的“第三次创业”。1985年45岁时，茅理翔创办慈溪无线电厂，被誉为“点火枪大王”；1995年55岁时，茅理翔二次创业，和儿子创办方太厨具，是家族企业解决好接班人的典型。2005年茅理翔从方太董事长一职退休，转任整个集团主席。

　　本报记者周远征对本文亦有贡献

　　李锦记 用“西方式契约”管理家族

　　作者: 卢曦

　　1888年，广东南水，贫寒青年李锦裳第一次在自家店铺挂上“李锦记”的招牌。李锦记最初专心做蚝油，如今传到家族第四代手中，已覆盖调味品、保健品等多个领域。

　　“李锦记122年历史，发展不是一帆风顺的。”在李锦记工作将近17年的“老臣”黄秉玉告诉《中国经营报》记者。

　　企业传到第二代、第三代时，亲兄弟、堂兄弟之间曾两次爆发股权争夺战，家族四分五裂，企业落到负资产的境地。

　　1972年出任公司主席的第三代掌门人李文达，决心探索家族企业长青之道。上世纪80年代，李文达的五位子女相继学成回到香港，逐渐成为李锦记的中坚力量。家族目前共有26位成员，李锦记逐渐成为一个家族企业传承的成功样板。

　　家族委员会：强化家族观念

　　黄秉玉有一个特别的头衔“李锦记家族企业群体事务部总监”。黄秉玉说，这个部门是李锦记家族承担社会责任，为服务于国内的家族企业而设，他们的工作不涉及李锦记家族内部的事情，不再参与企业的经营管理。

　　黄秉玉告诉记者，2003年，李锦记成立了“家族委员会”，是公司最重要的决策机构。家族委员会的核心职能，就是研究怎样治家。包括化解家族矛盾。企业的经营和管理，则不是家族委员会关心的内容。从家族制度建设，到下一代培养，都是委员会工作的范畴。

　　李锦记家族委员会每季度召开一次会议，会期四天。家族成员必须赶到一起开会，雷打不动。会议首日，每人介绍自己，包括自家的孩子和家庭情况；第二、第三日，讨论各项家族建设的议题；到了第四日，所有的配偶被邀请参加会议，向他们通报前几天会议通过的内容公司的方方面面，以便当好“贤内助”，做到“心一致，行动一致”。

　　黄秉玉介绍说李锦记家族委员会组织会议的一个标准是“要爽、要好玩”，要让家族成员处在与董事会完全不同的轻松的家庭氛围中。

　　家族委员会的成员，必须都是“血亲”，如今包括李文达夫妇和5位子女在内，共有7名核心成员。必须具备李锦记思利及人的核心价值观，懂得换位思考，关注对方感受，要有“直升机思维”——以大局为重。

　　黄秉玉说，家族委员会希望家族成员不断强化家族的意识，懂得“我们>我”，“家族>家庭”。

　　家族宪法：从小培养家族成员

　　李锦记还有一部带有神秘色彩的“家族宪法”。

　　黄秉玉透露，李锦记家族宪法规定，只有有血缘关系的家族成员，才能持有股份。家族的下一代如要加入公司，学成之后必须在外面工作三到五年，通过正常的应聘程序，才能回公司。

　　新进入公司的家族成员，不会立刻坐上高职位，而是根据他本人的能力，赋予适当的岗位。一旦违反了公司规定，也一样会遭到辞退。

　　家族宪法还规定，董事会主席必须由血缘关系的家族成员担任，两年选举一次，可连任。而董事会除家族成员外，也可以请非家族成员加入。

　　家族宪法也非一成不变，黄秉玉透露，对于宪法条文的制定和修改，需要家族委员会成员75%以上的支持率才能通过，而一般性的决议的订立和修改则过半数就可以了。

　　在家族宪法还没覆盖的阶段，李锦记还有一个“超级妈妈小组”。家族里的妈妈们每个月碰一次面，交流对孩子的教育，从小为孩子灌输家族的理念和价值观。每年李锦记会组织全家族旅行，家族学习与发展中心组织第五代的孩子们到清华学习班，学习中国的经济、历史、地理乃至普通话。

　　黄秉玉表示，这样的做法是为了培养下一代产生对家族事业的认同感、使命感。

　　放权给职业经理人

　　如今李锦记的管理层，是家族成员和外来经理人的组合。记者从李锦记公司了解到，李文达夫妇共有四子一女，均在李锦记家族委员会中担任核心工作。其中二儿子李惠雄和四儿子李惠森，分别掌握着李锦记调味品和健康产品两大块业务。李家的第五代共有十四人，最年长的一位刚刚大学毕业，还没有进入公司。

　　李锦记创业早期，产品以海外销售为主，近年来目光转向内地。现在大陆的大连、福建、广州、江门等地设有厂房。

　　黄秉玉告诉记者，对于李锦记CEO和其他管理层的人选，家族没有门户之见，希望在全世界“找到最好的人来做”。

　　曾为李锦记做过培训的快速消费品营销专家陈小龙告诉记者，从2007年起，李锦记从其他快速消费品行业引进了很多经理人，而发挥作用最大的，是现任全球CEO苏盈福。

　　一个有名的故事是，苏盈福在李锦记刚一上任，就做了一个PPT，告诉员工不必为了琢磨新领导而浪费时间，他的管理风格就是“狠”，要“杀尽官僚”。

　　中粮集团福临门事业部总监陈豪告诉记者，李锦记家族在管理上敢于对职业经理人“放权”，老板并不是事必躬亲，他们乐于引进来自世界五百强的职业经理人。而对员工，有着独到的家族式管理方式，员工的工资待遇不逊于欧美企业，在企业的文化建设上也投入不菲。

　　对标企业——标致雪铁龙

　　具有传奇色彩的标致家族，如今已传至第八代，走过了近200年历史。

　　标致以纺织工业起家，1871年阿尔芒·标致接手家族事务，开始将标致的业务逐渐转向汽车。1889年，制造出了第一辆“标致”牌汽车。

　　阿尔芒没有子嗣，他才能非凡的侄子罗伯特·标致在企业巅峰时期继承了家族事业。

　　和李锦记相似，标致雪铁龙的高层管理人员由家族成员和职业经理人共同组成，家族成员在进入企业之时，也都是从基层的生产流水线做起的。标致有意在公司和员工中培养家庭式的氛围，员工享有很多超出当时平均水平的福利待遇。标致在管理上十分传统，不愿冒失去控制权与其他企业合并。主要控制权始终掌握在标致家族手中。

　　江民辞世 二代火线入主之困

　　作者: 董军

　　这是一份悲痛中的承担。

　　一直在加拿大发展的王营，没想到这么突然就挑起家族重担。甚至在此之前，他还没有涉及过公司的业务，江民公司和王营彼此之间都是陌生的。

　　王营，今年29岁，中国杀毒软件行业标杆人物王江民的独子，是王江民的第一任妻子所生。他高中毕业后就被父亲送往加拿大留学，主修工商管理兼修金融，已获MBA学位。

　　王营一直没有参与过父亲公司的管理，如今，他在悲痛中接过的是一副艰巨重担。时至2010年，国内杀毒软件市场已经风云突变，江民公司风光不再，公司主营方向朝房地产转移，杀毒市场的占有份额已经不到10%，没有明显竞争力，正处于下滑期。

　　接班人之谜

　　1996年独闯中关村，开始创业。王江民的神话，是那个时代的标杆：一个没有任何背景的人，只凭着能力和技术，就取得了巨大的成功，成为中关村的第一个百万富翁。

　　王江民的缺点像他的优点一样突出，重技术不重营销。而且王江民忽略了向现代企业制度转型的时机，给公司发展埋下隐患。时代的局限性决定江民公司在后期的发展中落后于同行。

　　在2003年之后，江民公司便逐步落后于对手瑞星、金山。在单机版市场以及本土中小企业市场的应对不力，使其成了一个边缘的品牌。更令外界不解的是，王江民并没有对公司进行大刀阔斧地改革来挽回颓势，而是与其他很多企业创始人一样，渐渐退居二线。同时，在主业并不理想的情况下，王江民购置了大量的房产，甚至开了酒楼，以至于公司内部以及业界都觉得王江民转型房地产。

　　十几年来，江民一直被人们视为是家族式企业，甚至是作坊企业。王江民自己也曾承认，公司确实曾给人一种作坊公司、夫妻店的感觉。江民科技在引入职业经理人和现代管理模式等方面，比同时期的公司确实略晚了一步。

　　据江民公司内部员工讲，王江民很早以前就考虑过接班人的问题，但却一直没有让王营进入公司管理，具体什么原因，员工们并不清楚。而根据2003年江民淡出公司和行业的情况来看，业界也有分析认为王江民对于公司的未来定位并没有想清楚，让王营接手什么也没有想清楚。“小富即安”可能存在于他的潜意识当中。

　　一切来得太突然。王营根本没时间想清楚如何接手公司，股份和责任就一起砸到了他头上。而他第一步要做的就是平稳过度。

　　就在王江民追悼会的当天，其第二任妻子高宁（持有公司35%股份）对外宣布将转让手中持有的股份。然而几天之后，高宁宣布了一份新的决定：全力支持王营和江民公司的发展，不会转让股份。其态度转变之突然，令外界大为惊异。

　　高宁180度的转变，是因为王营的努力。身在加拿大的王营听到父亲的噩耗，在最短的时间内返回国内，一是料理父亲的后事，一是接手公司的运营。悲痛中的王营找到高宁深谈，用自己的真诚打动了高宁，稳定住公司的第二大股东。

　　4月12日，王营正式进驻父亲生前使用的董事长办公室，他首先要做到的是公司内外的稳定和团结。

　　用激情畅想未来

　　上任几个月来，谈到对小王总的印象，江民内部员工这样描述：“年轻，有激情，有抱负。因为海外教育背景，比较有战略眼光。”他告诉记者，“小王总有一个非常庞大的目标，向Google、微软学习，做一家全球性的大公司。小王总希望重塑企业文化，改造企业形象，把江民变成一家国际化的公司。”

　　但王营这样的抱负如何实现？现在看来还需要更多的努力。

　　据记者了解，在中国杀毒软件一片混战当中，互联网的商业模式正在吞噬传统软件市场，江民公司将新的战略重点调整为企业级市场和国际市场是最佳选择。最近江民公司在国内金融行业获得了几个大单，同时在日本也与新的合作伙伴签定了合同，这些重大的进展，对处于困难期的江民公司起到了一些积极作用，但从时间上推断，这些进展应该是一直负责公司业务的总裁陶新宇所推动的。

　　外界似乎还看不到新上任的董事长——王营的战略方向。对于王营来讲，到底能给江民公司带来什么改变，有待时间的考验。

　　对标企业——大中电器

　　大中电器也被业界认为是典型的家族企业，管理体制不完善，而且存在创始人“一言堂”的情况。偏安北京，张大中在扩张方面，也没有领先的意识。

　　2007年12月出售大中电器，对于张大中来讲，很大一部分原因归于没有理想接班人。好在，因为竞购者的存在，张大手以36.5亿出售大中电器，卖了一个非常理想的价格。

　　汇源换届 非典型突围

　　作者: 徐春梅

　　问题接踵而来。

　　在可口可乐收购案被否、第三大股东华平基金撤出之后，7月28日，汇源第二大股东达能宣布将所持股份卖给赛富亚洲投资基金。此前，朱新礼没能如愿退守果汁产业链上游，迫于上市公司的业绩压力，汇源已重新投入下游的惨烈竞争。如今金融资本的进入可能将进一步加重这一压力。

　　应对如此复杂局面，朱新礼的接班人计划提前浮出水面。

　　接班人计划提前

　　“在我们每月回总部参加的经营分析会议上，朱圣琴都有出现，她现在除了管理广告业务外，更主要的是销售部门的负责人。”一位汇源区域经理告诉《中国经营报》记者。让女儿出任公司的关键岗位，这被认为是朱新礼接班人计划浮出的重要标志。

　　据一位接近汇源的人士透露，在可口可乐收购案被否之后，朱新礼立马将各地干将拉到总部，重新布局业务条线，成立了五大事业部：商超事业部、流通事业部、餐饮事业部、桶装水事业部以及乡镇市场事业部。在五大事业部之上成立了一个营运小组，组长正是朱新礼的女儿、现任汇源果汁副总裁的朱圣琴。

　　这个运营团队基本都是职业经理人，没有汇源的创业元老，这被认为是朱新礼在为女儿铺路。如流通事业部由当年汇源与统一合作时出任统一公司代表的李文杰主导，其他事业部总经理之前也都是汇源的厂长或大区经理等。

　　朱新礼曾多次表示困扰自己的心病就是接班人问题。早在几年前，朱新礼就开始与他的儿子、女儿谈接班的问题，但据说他的儿子朱胜华兴趣在高尔夫球，还拿过全国业余高尔夫希望赛的季军。至于女儿接班，朱新礼坦言做企业太苦，不想让孩子遭罪。朱新礼也有意培养过女婿高勇，安排其担任汇源综合项目部总经理，但后来高勇淡出了汇源。朱圣琴最终被委以重任。

　　而朱新礼也一直重视对女儿的培养。据公开资料，1996年，20岁的朱圣琴便进入汇源工作，先后出任过市场部经理、广告总监、投资副总裁、董事会办公室主任等职位。在此期间，她参与了达能、华平基金的引进，以及汇源的路演、上市等，在她担任董事会办公室主任时就负责汇源上市公司投资者关系。同时朱圣琴还拿到了长江商学院高级工商管理硕士学位。

　　不过朱新礼在短期内不会淡出，因为时机不对，汇源正面临二次创业的复杂局面。在收购被否后，汇源股东对业绩增长的要求再次将朱新礼压得喘不过气起来。

　　金融资本赛富基金的进入也增加了汇源发展的不确定性。“各种可能性都有，如赛富基金会相对长期持有，将手里的资源与汇源业务结合，也可能为汇源下一步卖做准备。”上述接近汇源的人士说。

　　汇源果汁集团新闻发言人曲冰表示：我们处在静默期（中期财报发布前）不便接受采访，请理解。

　　大家长的弊端

　　接班人计划备受关注的另一个原因是，汇源是典型的家族企业，朱新礼在汇源拥有至高无上的权威。

　　“朱新礼非常有主见。”一位接近朱新礼的人士说，汇源的成长史实际上就是一部朱新礼的个人奋斗史，历时18年，朱新礼一直牢牢控制着汇源的命运。汇源的重大决策大多由朱新礼独自做出，最有代表性的是朱新礼出让控股权与德隆合作，以及决心卖给可口可乐。而在与德隆、统一、达能等各路资本的碰撞中，每次朱新礼都力挽狂澜，让汇源达到一个新的平台，表现出其非凡的战略眼光及在巨大困难面前不动声色的人格魅力。

　　而大家长的弊端在汇源也已显现。汇源一位离职高管对记者说，汇源长期依赖朱新礼的个人决策，尤其是这些年在销售与营销方面，朱新礼频繁发动一场场变革，从事业部制到大区制、搞专卖店、销售公司买断等，政策的多变严重挫伤了经销商的积极性。职业经理人也很难提出异议。

　　实际上，虽然汇源已是一家上市的公众公司，但它还是典型的家族企业，朱新礼的女儿、胞兄、胞弟等都在汇源出任要职。汇源并没有因为IPO实现向现代企业治理结构的转变。

　　“汇源是求贤若渴，但在识人、选人、用人、提拔人等程序上、组织上还需要完善。”上述汇源离职高管感慨地说，在汇源的公司治理构架中，并没有给创业者和聘请的职业经理人留出很大空间。据了解，达能派驻到汇源的负责战略规划的副总裁毛天赐就曾对达能方面自嘲“我是汇源的首席模特”，除了一些需要露面的场合，在汇源并无用武之地。近年来汇源的职业经理人流动性很大，不完全统计从汇源离职的副总级别的经理人在10人以上。

　　显然，汇源需要通过继承来推动治理结构的进化，也是朱新礼这位大家长卸任后汇源能够持续发展的关键。

　　对标企业——娃哈哈

　　同样是饮料行业巨头、领导人家长作风强硬的娃哈哈，与汇源在“富二代”接班上有不少相似之处，宗庆后之女宗馥莉与朱圣琴一样也逐渐从幕后走向前台，不过都还处于培养阶段。

　　北京方圆品牌营销机构董事长、品牌战略专家李明利认为，这类家族企业接班关键要解决好三个问题：一是建立企业的核心文化，第一代创业者的个人魅力及能力在企业管理中发挥重要作用，但第二代接班人要的不是对一个人忠诚，而是对企业忠诚的文化。二是对接班人的培训，否则难以服众，尤其是面对与父辈共同打江山的创业元老。三是企业管理构架的调整，通过股份、期权等建立有效的高管团队激励措施，把一个人的公司变成团队的公司。据了解，朱新礼这次引入赛富的一个很重要原因是，对方与汇源签订了一个“员工现金收益计划”，规定在汇源业绩增长高于行业增长的情况下，赛富将其购买股份的7%～7.5%带来的净现金收益用于激励汇源管理层和员工。

　　“富二代”培训起底 怎一个乱字了得

　　作者: 洪宇

　　28岁的陈兴旺是个典型的“富二代”，父母共同经营着一家煤炭企业，资产早已过亿。“我爸爸以前在部队工作，作风很严谨，后来自己创办了企业。刚上高中，我爸就跟我郑重地聊过，现在开始一点点学习公司经营，30岁左右让我接班。”陈兴旺对《中国经营报》记者说。

　　但是陈父对陈兴旺总是恨铁不成钢，因为陈兴旺厌学。可是他还真有些做生意的头脑，跟朋友经营着一家汽车零部件企业，两三年下来就小有盈利。这也让陈父多少看到了些希望。

　　圈子，圈套

　　今年年初，陈父接到一个来自北京的陌生电话，称专门针对民营企业传承与治理方面的高级研修班，费用共19800元，将系统地对企业接班人进行公司治理、企业经营等进行培训。陈父毫不犹豫地给他报了名。

　　“我在班上都算穷的，有些同学家里的资产都是按百亿算的。”陈兴旺说。原本就对学习不感兴趣的他在课堂上不是睡觉、就是开着笔记本电脑打游戏，“老师讲什么我也听了，有些笑话也记住了，但过后还是记不太清。”

　　事实上，这种学习状态并不足奇，大多数学员在课堂上还是以扩大自己的交友圈子为主，有些甚至在同学中彼此就做起了生意。

　　“最近在培训市场，针对精英级的培训目标发生了变化，过去一直是MBA、EMBA比较火，培养职业经理人，这些年变成了培养企业接班人。”人力资源专家、著名培训师毕波说，“培训市场目前的水平良莠不齐。很多受训者只是借培训的名头建同学会、建圈子而已。”

　　奢侈学堂的生意经

　　“富二代”培训被誉为是奢侈学堂，清华大学民营企业传承与治理高级研修班的招生对象正是这些“富二代”们。一年时间，每两个月上课3天，价格为19800元。据负责招生工作的汪信宏介绍，这个班已经招了四五期学员了，“每期学员控制在50人以内，一般都是30人左右。”据了解，这个培训班是清华大学长三角研究院主办的，在以往的学员中，几乎全是来自东南沿海的家族企业。

　　据记者了解，清华大学长三角研究院是清华大学与浙江省政府联合组建的研究机构。

　　来自河南郑州的梁玉明（化名）是一家房地产企业的老板，两年前他曾参加了清华大学举办的总裁学习班，现在他又把公司的几名员工送到这里学习。

　　事实上，像梁玉明这样很喜欢上课的企业家有很多，这也是这类培训火爆的原因之一。“中国人很喜欢学习（听课），但是不喜欢思考。”北京大学光华管理学院武常岐教授说。

　　智联开元总经理李黎说，“但是像‘富二代’培训，教学目标并不明确，受训对象也不把结果看得很重，他们要的是圈子和机遇，这种奢侈培训没有标准可言。”

　　类似于这种“富二代”培训，很多往往是天价收费，少则二三万元，多则80万元，而组织出国考察等还要另收费，而且并不是你有钱就进得来，负责招生的人往往还要看父母是否有实力，企业规模如何等。

　　这些培训机构设置的课程中，无一例外地都把中国传统文化作为重点之一。但是专家们却对这样的课程设置持怀疑态度。“中国管理文化如何与企业实际结合，现在有学者在研究，成果还不明显，如果仅仅是针对企业家自身的修身无可厚非，但是以此培训企业管理人才恐怕有点牵强。”毕波说。

　　而培训的另一重点则关注在了企业家的高端个人生活，诸如品酒、高尔夫、抽雪茄之类，真正涉及企业管理与运营方面的内容则很少。

　　“很多MBA总裁班圈子的意义大于课程本身的意义，但是这类课程往往有标准的课程设计大纲、讨论实践等环节，学员们也会多少获益。这种培训移植到‘富二代’培训有很强的复制性，但是课程内容本身缺乏标准是目前普遍的弊病。”毕波如是说。

　　“中国式继承”之人言可“味”

　　作者: 老昙

　　“不看好民营企业的‘富二代’接班。”

　　——万科集团董事长王石

　　解读：王石的接班人是郁亮，而非自己的子女。王石姐妹8个，但万科也无一个王石的血亲。牛根生曾专门请王石去内蒙古请教接班人的问题，王石却对老牛说“我不培养接班人。我只建立制度、培育团队。这个团队中谁来当班长应该由制度去选择。”王石认为，企业的传承是靠文化不是靠血缘。第一代老板的机遇来自于五湖四海，时值第二代，已经是全球化、国际化的选择平台。目前中国企业不缺老板，缺的是有良好职业道德和职业行为的职业经理人。

　　“在赛马中识别好马。”

　　——联想集团董事长柳传志

　　解读：柳传志的接班人早就不局限在杨元庆和郭为二人了，联想通过机制的建立，储备了一批后备军。柳传志的理念是，要把联想做成一个没有家族的家族企业。家族的存在会妨碍有能力人的发展，会任人唯亲。他要通过股权激励和文化传承的方式来产生企业的真正主人。让联想的文化观念和管理基础能够承接下去。

　　“将企业寄托在某一个人的身上并不理智，企业要持续稳健发展，靠老板、靠感情、靠物质激励迟早会出问题。美的要建立一套科学的企业管理体制，通过对职业经理人的培养、放权、激励和约束，实现企业做大、做强。”

　　——美的集团董事长何享健

　　解读：何享健其实花了“8年时间都在思考接班人的问题”。他也曾一度在美的“体外”精心培养儿子何剑锋作为企业的接班人。但何剑锋最终没有成为美的的“二世祖”，何享健还是把企业的权杖给了职业经理人方洪波。何享健这么做缘于，美的长期建设的企业所有权、经营权、监督权三权分立的公司化治理日渐成熟，形成了职业化管理的基本模式，最终促成了何享健大胆放权。