发布时间：2012/6/18 15:29:01 | 信息来源：和讯
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    联想、中远等5家海外投资企业上榜
    首届中国企业海外投资经典案例评选揭晓及颁奖典礼于15日晚在香港会议展览中心隆重举行，联想集团、中远集团、中联重科(000157,股吧)、华菱集团、TCL集团等五家企业被评选为中国海外投资经典案例。


    经典案例企业是中国“走出去”战略的先行者
    “中国企业海外投资经典案例评选”的举办，旨在为中国企业海外投资树立新标杆，通过全面评估中国企业的海外投资经典商业模式，褒扬传播中国企业海外投资经典商业模式的实践，从而为中国企业提供高价值的海外投资指引。当晚颁奖现场引人注目，联想集团、中远集团、中联重科、华菱集团、TCL集团的高层分别上台获颁经典奖项，并在现场的互动中展现了海外探索之路的辛酸与收获，及其全球化的视野和未来的发展版图，给与会者呈现了一场丰盛的海外投资盛宴。与会嘉宾高度评价首届获评海外投资经典案例的五家企业，盛赞他们是中国“走出去”战略的先行者，是中国大国经济力量的象征。
    中国海外投资全球第五居发展中国家首位
    今年是中国加入世界贸易组织10周年，10年来，中国内地积极实施“引进来”与“走出去”相结合、互利共赢的开放战略，对外开放的深度和广度不断发展，利用外资规模扩大，水平提升，企业对外投资发展迅速。截止2010年底，内地对外投资累计达3172亿美元，分布在178个国家和地区。2003年以来，海外投资年均增长速度近50%。2010年当年的对外投资达688亿美元，比上年增长21.7%，对外直接投资占全球当年流量的5.2%，居发展中国家首位，全球第五，并首次超过日本、美国等传统对外投资大国。
    陈经纬：内地香港优势互补必造双赢
    企业跨国投资是经济全球化的探索先行者。30年来，在一个全球竞争的时代，一大批中国企业走向海外，开始了跨国发展之路，在财富积累的跌荡起伏过程中充分感受着全球化带来的风险与机遇。特别是2008年国际金融危机爆发以来，世界经济发展受挫，主要发达经济体失业率居高不下，新兴经济体通胀压力上升，国际金融市场剧烈波动，一些国家主权信用评级降低，主权债务风险增大，各种形式的贸易和投资保护主义抬头，这些都表明，世界经济复苏将是一个长期、复杂、曲折的过程。“走出去”投资确实面临极大挑战。
    对此，中国海外投资年会组委会执行主席、香港中国商会主席、经纬集团主席陈经纬先生表示，从另一方面讲，危机同时意味着机遇。他说，香港作为国际金融、国际贸易和国际航运中心，在内地实施“引进来”的战略中一直发挥了重要作用，当前，内地工业体系较完备，工程技术及装备水平不断提高，全球市场需求巨大，一大批企业走出去的内在动力不断增强。香港与国际经济紧密融合，资本市场发达，企业国际化经营能力强。在此基础上，进一步按照优势互补的原则，加大在“走出去”方面的力度，必能实现1+1>2的局面。
    中国企业海外投资经典案例
    【联想经典案例】
    7年前，联想收购了业界鼻祖、蓝色巨人IBM的个人计算机业务。这在当年绝对算得上是一条爆炸新闻，将IBM计算机这个响当当的品牌揽入旗下，貌似名利双收的一幢买卖，在当时却并不被人们看好，还用“蛇吞象”来比喻此次收购，认为联想必定要“消化不良”了。而事实仿佛也在印证了这一点。2008年，联想出现了2.26亿美元的公司最大亏损，企业在金融危机和国际业务融合不佳两个因素的夹击下，出现了严重困难。
    柳传志：金融危机本身是个导火索而不是真的火药库，其实管理中的问题，文化中的碰撞真的成了火药库。
    罗瑞德（联想集团首席运营官）：一开始我们开会的时候，美国同事会高声议论，非常活跃；中国同事显得比较保守、是安静的倾听者。
    杨元庆：老板让我说我才说，然后你没让我说，不代表我同意会议的意见，在西方文化里面就完全不是这样，没有人让你发言，你就得主动发言，你如果这个会议已经有了结论，你没有说话那就代表你同意会议决议。
    “一里不同俗，十里改规矩。”实际上，文化的差异到处存在。一个不经意的举动就可能引来一场误解，一句平常的话甚至可能引发一场冲突，文化的融合对任何经历跨国并购的公司都是一道绕不过去的坎。2008年，柳传志重新出山，首先直接插手的就是企业文化的建设。
    罗瑞德：由于共同创造了企业文化之道和战略策略，我们走得更近了，感到有太多的共通之处。
    经过7年的摸爬滚打，联想已经将外来文化与联想的核心价值观结合，形成了更加开放的“新联想文化”，核心便是：说到做到、尽心尽力。
    2009年的第二财季，联想集团终于扭亏为盈，今年9月，联想更是成功登上全球第二大个人计算机厂商的宝座。就在几天前，联想宣布一手创立联想集团的柳传志将功成身退，再度卸任董事长一职。柳传志的第二次卸任，以及一系列亮眼的盈利数据说明联想已经完全走出困境。如今的联想集团，已经成为了名副其实的跨国集团，并将在全球市场这个更大的舞台上绽放光彩。
    【中远经典案例】
    蔚蓝幽深的爱琴海，浪花轻拂着比雷埃夫斯港。这里，停满了鳞次栉比的巨轮，竖立着大大小小的桥吊，显得异常忙碌。在这繁荣忙碌的景象中，满是中远集团的影子。
    2008年6月，中远集团在激烈的国际竞标中脱颖而出，获得了比雷埃夫斯港2号和3号集装箱码头35年特许经营权。然而就在2010年初，比雷埃夫斯港还是阴云笼罩，码头的经营出现了操作系统数据不准确、靠港船舶压港严重等问题，导致客户纷纷离去。这让中远十分挠头，必须立即想办法扭转局势。
    魏家福：一声令下，我的船队靠哪儿，就集中往哪儿靠。
    在魏家福的指挥下，中远集团所有欧洲航线都必须双向经停比雷埃夫斯港，这是中远全面接管之后，比雷埃夫斯港二号码头迎来的第一批货源。
    魏家福：要让人家看到，中远有能力，必须开，保证箱量，这个东西筑巢引凤，当你的船去了，箱量就来了。
    中远不仅把自己的船队调往比雷埃夫斯港，而且还对比雷埃夫斯港进行了全新的改建。投入5000万欧元进行了二号码头的改建，花费5500万欧元购买了六台新桥吊和16台新轨道吊等现代化装卸设备。
    迪米特里：他们(中远)注重的是解决问题，而不是以一种高高在上的管理者自居，他们带着一种创新的理念来到希腊。
    中远不仅给希腊带来了中国的货物，还带来了中国速度。要想吸引航运公司停靠码头，就必须提高装卸速度。中远集团对招聘的新员工进行了系统的业务培训，装卸速度由原来的每小时每个班6个自然箱提高到13个自然箱，再提高到16个、18个、22个，打破了地中海地区的装卸记录，甚至提高到了39个自然箱，超过了欧洲的平均装卸水平。
    迪米特里：一个电话打过去，他们很快就会行动，港口的往来很快，这点很重要。
    仅仅在中远全面接管三个月之后，比雷埃夫斯二号码头就实现了扭亏为盈。2011年前9个月，公司已完成作业船舶938艘次，集装箱吞吐量达到79.6万标箱，全年预计实现100万标箱，而正是中远集团的努力，让比雷埃夫斯港口这颗地中海明珠重新散发光彩。
    【中联重科经典案例】
    2007年6月，意大利工业城市米兰突然爆出一条消息：意大利混凝土机械制造企业西法公司准备出售。西法成立于1928年，行业排名欧洲第一，世界第三。消息一出，全球多达22家同行闻声而动，一场跨国并购大战瞬间打响。在这场强手如林的收购战中，中联重科联合弘毅投资一举胜出成功并购西法。并购完成之后，中联重科从原来的全球行业排名第五位一下跃居了第一位。
    买下企业只是万里长征第一步，在收购结束后，企业接下来要面对的，是两个完全不同的企业如何做到1+1大于2。就在中联重科收购西法刚刚结束时，一场撼动欧洲经济的寒冬突然降临。2008年，西法遭遇了有史以来最大幅度亏损。
    面对西法突然的困局，詹纯新发现，他常常在一些重要时刻找不到西法的CEO法拉利。此时的法拉利，却流连在世界各大歌剧院之间。
    詹纯新：他会把一年的全球各地的好的歌剧，他都把它日期排好，他会一个一个飞到那个地方去看歌剧。飞来飞去，在米兰歌剧院有他的包厢，所以他是非常享受生活的人。那面临这个企业，尤其当时面临金融危机，这个时候是需要他全身心的去管理这个企业。
    法拉利：您也知道，对于中国人来说，他们的的时间观念与我们意大利的时间观念是很不同的。
    事不宜迟。詹纯新必须任命新的CEO，但是怎么让法拉利接受呢，詹纯新左右为难。
    詹纯新：担心因为这个队伍散掉。
    詹纯新和弘毅投资的总裁赵令欢反复商量后，想到了一个解决方案。赵令欢为此专程飞往意大利,一路上，他反复推演各种可能的场景，一直到走进法拉利的家。
    法拉利：我没有任何的不愉快，这对公司来说是一个符合逻辑的解决方式。
    詹纯新随即任命了新的CEO,中联重科和西法加速了融合的步伐，帮助西法快速走出了金融危机的泥淖。
    这是意大利莱奥纳多国际金奖颁奖礼现场，为了表彰詹纯新为意大利经济交流发展所作的贡献，意大利总统府纳波利塔诺亲自为詹纯新颁发大奖，这个在意大利被视作最权威的经济人物大奖，设立18年来，首次颁发给了一位中国企业家。
    詹纯新说，国际化不是经济治理，不是文化的治理，不是谁买下谁，不是谁征服谁，而是在共同愿景下建立利益的共同体，实现共同的发展。只有怀揣共赢的心，才会有共赢的路。
    【华菱经典案例】
    近年来，国际三大铁矿石巨头对价格的垄断使中国的钢铁企业的利润严重流失。中国企业与海外铁矿石公司的合作和并购屡屡受挫。在这样的背景下，华菱钢铁(000932,股吧)集团成功收购澳洲铁矿石公司FMG就具有不同寻常的意义。
    华菱与FMG的谈判颇具戏剧性，刚开始接触的时候，谈判进展得非常快。就在华菱沉浸在喜悦当中时，却发现FMG实际上“脚踩了几只船”。
    李效伟：我们的故事还比较有意思，我们在上海签了保密协议之后，我们参加钢铁协会（切点）在这个会上就讲FMG这个事，最后有几个人在会上讲，FMG谈股权这个事，跟我们也谈了，那个说跟我们也谈了，那个说跟我们也谈了。
    李效伟：我一下就懵了，傻眼了，我说怎么会这样？签了保密协议，结果那些人都在谈。
    为了争取更主动的位置，华菱对再次FMG发动强大的求偶攻势。2008年，华菱跟FMG会谈了四次。2009年头两个月，双方就会见了三四次。按照李效伟的话说，这样频繁接触，还真有了点热恋的味道。
    几次谈判下来，双方对价格方面的协商也比较满意了。但是就在这个时候，谈判又再次中止了。原来，有消息说有两个境外机构投资者可能介入交易。马上到了最后冲刺的阶段，又冒出来两个对手要和华菱一争高下。
    李效伟：对，如果这两个人（机构）哪个马上掏钱给他，他就对不起，李效伟，拜拜了，肯定就是这样了。
    然而，华菱并没有乱了阵脚。当时金融危机金融海啸一浪高过一浪，华菱分析，这些所谓的机构投资者，很有可能是只是FMG放出的烟雾弹，这些机构投资者未必还拿得出钱来。
    李效伟：这回就不一样了，后来他们不谈了，要我谈了，我谈最后阶段了，我谈一个小时电话最后敲定这个事。
    最终，华菱以每股2.48澳元折价认购FMG新发行的2.6亿股股票，总共投资12.718亿澳元就获得了FMG17.34%的股权，成为FMG的第二大股东。
    安德鲁FMG首席执行官：了解你合作伙伴的真实想法是非常重要的，中国的价格观一般比较进取城市、讲究公平、与人为善，因此我们在合作中不仅要愉快，合作关系要诚实，而且双方都要在合作中发展，并且不断加深两国之间的合作。
    这是湖南迄今最大的海外并购项目，也是中国钢铁行业唯一收购国外上市公司股权。充分的沟通、明确的定位和良好的时机，为华菱入股FMG打下了基础。也为中国钢铁业与铁矿石巨头未来的定价谈判提供了借鉴经验。
    【TCL经典案例】
    2004年，TCL这个中国彩电业的领军企业，因为一起跨国并购，成为这一年国内各大媒体的焦点。就在这一年，TCL和汤姆逊合资组建TCL－汤姆逊电子有限公司，TCL也由此一跃成为全球最大的彩电企业。然而就在收购的第二年，坏消息就接踵而至。
    TCL并购的汤姆逊出现巨额亏损，付出的成本相当于公司4年的利润。面对2005年、2006年每年接近20亿元的亏损，TCL不得不实施欧洲业务的重组计划，核心内容之一便是裁撤冗员。然而令公司始料未及的是，在法国，裁员远非想象的那么容易。
    李东生：按道理来讲，我把大部分人解雇掉，我给你解雇的补偿，我再留下其中一部分人，这样不是挺顺的嘛，但是在潜规则上他不允许这样做。他说如果是你要聘用其中一部分人，你必须要优先聘用那些他很难找到工作的人，这样的话就意味着我必须要聘用那些最没有竞争力的人。
    在法国，政府要求企业要保护弱者，因此老弱病残都不可以裁，只能先裁年富力强的、最有价值的人员，而他们恰恰是当时四面楚歌的TCL翻盘最重要的筹码。
    为了留住TCL汤姆逊真正需要的员工，面对制度的铜墙铁壁和部长的有心无力，TCL必须做出了一个大胆的决定。所有人都给补偿。然后再成立一个新公司，重新开头这个业务。
    当时TCL汤姆逊公司全欧洲销售管理体系有450名员工，这样的决定意味着要先支付这450人的裁员成本，将他们全部解聘，然后再重起炉灶，把有用的员工返聘回来。
    最终TCL为欧洲业务重组支付了高达2.7亿欧元的费用，而其中绝大部分是给员工的安置费用，平均裁员成本超过每人10万欧元。
    一次次阵痛和艰难重组，一次次摔打和历练。6年之后，TCL集团终于走出了经营困境，实现了盈利。2007年，TCL集团实现净利润3.8亿元，之后几年盈利持续提升。2011年一季度净利润就达到了2.3亿元人民币，较去年同期的增长了255%。
    李东生：我们必须要有我们自己的跨国企业，我们这一代的人应该要勇于实践，我们要成为第一个敢于吃螃蟹的人。